Models de negoci oberts

El grau actual d'especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s'ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d'una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d'aquestes noves maneres d'innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d'incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d'operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d'una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d'un avantatge competitiu, d'un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d'imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats - creació i captura de valor -  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l'esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d'innovació obert demana molta prudència, hem d'estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d'aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d'alguns departaments per reforçar-ne d'altres.

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d'innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d'innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010, encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d'innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment "eureka", fent-nos creure que la generació d'idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.

El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s'hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies "2.0" han empés a les empreses a obrir processos d'innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s'han trobat amb molt "soroll", idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser "obertes" i participatives" pel fet d'obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d'aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la "innovació oberta", fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d'incloure als clients en els processos d'innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l'expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se'ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d'innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l'alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix  per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

El "treball" dels nostres productes i serveis

Segmentar els mercats pels tipus de "treballs" que necessiten ser realitzats pot ajudar a les empreses i institucions a decidir millor quins bens i serveis decideixen produir i distribuir i amb qui hauran de competir. Aquí, entenem per "treball" el principal problema que un client o usuari necessita resoldre en una situació i moment determinats (les circumstàncies en les que es troba).


El paradigma tradicional de segmentació per posicionament pot portar a les empreses a trobar espais únics per presentar la seva oferta, però sovint es troben que la seva diferenciació no es prou captada pels clients i queden exposades a l'abast de competidors que els poden copiar. Davant d'això,   les empreses reaccionen desenvolupant nous atributs únics i diferencials per poder continuar competint en un mercat donat. La digitalització ha vingut a complicar més aquesta feina; el client potencial te a un clic tota la oferta i pot comparar i comprovar la veritat de les nostres promeses.

Els nostres competidors no son només aquells que treballen en la mateixa categoria de producte que nosaltres, aquests només son una petita part de les opcions possibles que un potencial client considera abans d'adquirir un producte o un servei. Com ens ensenya Porter, hi ha un munt de substitutius que cal tenir presents. El negoci de la premsa gratuïta competeix amb els seus rivals directes, amb la premsa i revistes tradicionals, amb els llibres, amb els reproductors de música, amb les converses entre persones... hi han moltes opcions diferents a escollir quan anem en bus o en metro. A vegades ens podem trobar que el nostre potencial client ens ha substituït perquè ha decidit invertir/gastar el seu pressupost en un altre be o servei (o, com sap Apple, la quantitat de diners "gastables" de la seva cartera).

Per descobrir els "treballs" que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l'anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats.

El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d'ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l'espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexe les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent.

Només en el moment que tinguem clar i ben entès el "treball" que els clients i usuaris necessiten resoldre podem començar a dibuixar el nostre model de negoci i pla de màrqueting.

Atrevir-se a pensar diferent, ser creatius

Per poder pensar d'una forma diferent, no convencional, més creativa, hem de sortir de la nostra àrea de confort. És la única manera per poder obtenir una perspectiva alternativa, reconèixer noves idees i paradigmes, fugir de la mediocritat i poder donar respostes de qualitat als nous reptes i problemes que les empreses i institucions tenen plantejats.

Per ser capaços de fer aquest moviment, pensar de forma diferent, lateralment, hem de ser capaços d'assumir noves perspectives respecte del quotidià, escoltar al altres, obrir-nos amb voluntat d'explorar. Fent aquest pas posem a treballar l'hemisferi dret del nostre cervell, l'espai de la creativitat, la intuïció, la síntesi, l'emoció, l'holisme. A l'hemisferi esquerra és on tenim les capacitats de planificació, quantificació, seqüencialitat, anàlisi, lògica. Les persones que poden utilitzar de forma alternativa els dos costats del cervell tenen una major possibilitat de trobar solucions creatives d'alt valor afegit.

La bona notícia és que tots tenim la capacitat de fer-ho si som capaços de moure'ns i vèncer els diferents tipus de bloqueig:

• Bloquejos de tipus personal: voler tenir sempre la raó, no donar importància a les aportacions dels altres, acceptar només les idees que ens semblin lògiques i correctes, no prendre riscos, conformar-nos, por al fracàs

• Bloquejos socials: quan l'entorn social i organitzatiu no admet l'espontaneïtat ni l'expressió d'idees

• Bloquejos dins les organitzacions: la pressió per obtenir resultats en un temps determinat, la por a l'error, la por al canvi, la manca d'estímuls, la rutina i el convencionalisme, la por al ridícul, posar en risc la pròpia imatge

Però com diu Steven Johnson, les idees afavoreixen a la gent connectada!

Els ecosistemes de clients

Tradicionalment les empreses s'han orientat a produir i vendre, el màrqueting a girat entorn a la millor manera d'anunciar i i vendre els diferents productes i serveis, sovint fent ús de focus group per entendre millor als clients. Internet i els socialmedia han canviat per sempre aquest escenari; ara les empreses es poden convertir en una font de sentit, referència i resposta per als seus clients.

Desenvolupar un ecosistema de clients pot permetre a les empreses comprendre el mercat i les necessitats dels clients d'una manera nova, radical, com mai ho havien pogut fer. Un ecosistema de clients no és res més (ni menys) que l'alineació de la nostra empresa amb els clients, una xarxa orientada a donar suport i ajuda als clients per a que puguin dur a terme el que necessiten en cada diferent moment (un mateix client pot necessitar solucions diferents al llarg d'un mateix dia, setmana, mes...).

Així, ens trobem que un bon ecosistema de clients conté tot allò que necessiten els clients per dur a terme una tasca concreta; està segmentat per audiències específiques; funciona com a element tractor per els diferents stakeholders de la empresa; és "clientcèntric", l'hem construït totalment orientat a client.

Els clients necessiten valor i ser valorats per part de les empreses. Si som capaços d'ajudar-los a fer el que necessiten, ho explicaran a tothom i obtindrem la seva fidelitat a la experiència de treball amb nosaltres. Aquest magnetisme en les relacions es contagiarà a la resta d'agents que intervenen, conformant, poc a poc, el nou marc de relacions desitjat.

Aquest nou disseny del servei al client ha de ser sistèmic, no ho podem reduir a front office o creure que hi ha prou amb enfortir els nostre contact center. El back-office de les nostres empreses és ple de persones i processos que impacten en els clients, que són claus. Tot ha d'estar interconnectat, una petita millora en una part de l'ecosistema pot tenir un gran impacte en el cient.

Identificar i explicitar aquestes interaccions és clau, tots els empleats ho han de veure i vincular la seva feina directament amb els clients. Ens cal fer un mapa d'aquestes interaccions, podem agafar l'arquetip de client més representatiu i documentar totes les seves interaccions amb nosaltres i aquells factors que no el satisfan de manera suficient. Després podem començar a cocrear amb ells el sistema de relacions, necessitem la seva participació activa amb la resta d'agents ja des del moment inicial de les primeres investigacions fins a les proves de concepte finals. Finalment, arribats a aquest punt, ens resta socialitzar la experiència. Ho podem fer amb sessions, tallers... ens cal arribar a tots els empleats i agents per garantir que tothom ha entès de quina manera les seves accions i decisions afecten a la experiència que obté el client amb nosaltres.

La empresa que es disposi a posar en marxa el seu ecosistema de clients, ha de ser capaç d'integrar els seus productes i serveis en una clara proposta de valor, aquesta integració pot convertir la empresa, la marca de la empresa, en el referent a la seva categoria quedant protegida dels seus competidors i nous entrants per una barrera molt alta i difícil d'imitar.