Les reunions presencials: concepció i direcció

El primer i més important és considerar l'objectiu de la convocatòria, voler discutir un assumpte no és raó suficient, cal centrar la discussió en quelcom concret (què volem aconseguir?, què desitgem que els altres facin?, necessitem donar/rebre algun tipus informació prèvia?, quina?). Arribats a aquest punt cal distingir be entre l'objectiu i el tema de la reunió, el tema podria girar al voltant d'un nou producte o servei i l'objectiu seria l'intercanvi d'idees per crear un pla comercial de llançament del mateix.

Una reunió pot ser la millor solució si necessitem la interacció d'opinions per crear una idea o projecte; si ens cal una sessió creativa per desenvolupar un concepte; si la dinàmica de grup es fonamental per l'assoliment de determinats objectius; si ens cal un consens i no tenim temps per posar en circulació comunicats i esperar respostes; si el tema que volem tractar es complex i demana interacció i explicació. En tots aquests casos, una reunió pot ser la millor alternativa.

Haurem de decidir la tipologia de reunió que volem (taula rodona, exposició d'idees, merament informativa); a qui convoquem (als que tinguin quelcom concret a dir, als que vulguem escoltar); quan l'hem de fer (amb prou temps per a que tothom tingui temps de preparar-la, millor al matí que al vespre, quan puguin venir tots); la durada l'ha de marcar l'assoliment dels objectius (realistes) previstos per a la reunió. Per això és important que garantim que tothom te la informació i temps necessaris per als treballs previs, explicant clarament el tema i l'objectiu de la reunió, el programa de la mateixa, el que esperem dels assistents (idees, documentació, dades, comparatives, informes...), i, és clar, el lloc, la data i l'horari previstos. No oblidem confirmar l'assistència de tothom.

Per a fomentar la participació es important començar la reunió sense idees preconcebudes, agrair les aportacions i admeten els reptes que els plategin, demanar contrast d'opinions als membres del grup i mirant d'aprofitar totes les oportunitats per desenvolupar el tema central de la reunió. Cal defugir els intents de domini de la discussió, la personalització i, sobretot, no interrompre cap intervenció.

El Canvas d'Osterwalder aplicat a una entitat nonprofit

Avui us porto un petit exercici de desenvolupament estratègic d'una entitat sense afany de lucre dedicada a l'educació en el lleure infantil i juvenil i a activitats socio-comunitàries utilitzant el BMG.

La necessitat d'introduir una capa de management en les entitats socials es quelcom evident, cal que el teixit associatiu estigui ben gestionat, sigui sostenible i pugui créixer, innovar i desenvolupar-se per donar resposta a les necessitats de cada moment. Tot això amb la màxima independència possible i sense oblidar que aquesta capa de management és merament instrumental, s'ha de pensar com fer el màxim amb el mínim d'estructura de costos fixes de gestió possibles, els recursos s'han de dedicar a l'activitat principal sempre. Aquest és el criteri per conèixer la bona salut moral d'una entitat.

En aquest cas, vam utilitzar la metodologia del canvas per centrar i repensar el paper de la entitat i les seves activitats clau.

El primer pas va ser identificar els diferents "clients" dels serveis de la entitat per després identificar quina era la proposta de valor per a cada segment, detectant a quina necessitat donàvem resposta en els diferents moments del seu dia a dia i al llarg de la nostra relació amb ells durant el curs i el pas dels anys. Per això vam haver de repassat quin tipus de relació manteníem i si la podíem millorar.

El següent pas va ser analitzar el conjunt d'activitats que necessitàvem saber fer per dur a terme les nostres propostes de valor, què era allò clau en que havíem de ser excel·lents i quins recursos ens calien per aconseguir-ho. Finalment, ens calia detectar el conjunt d'aliances i relacions externes necessàries pel funcionament de tot plegat i analitzar el compte d'explotació per garantir la sostenibilitat de la entitat.

Aquesta dinàmica permet la participació amplia de l'equip, i te la virtut de la senzillesa i l'enfoc a "client". Amb un cop d'ull ens permet visualitzar on volem a anar i a fer què.

#11s2012 I'm a catalan

Què pot fer un directiu per aconseguir un equip excel·lent?

El primer que ha de fer el directiu líder de l'equip és guanyar el suport extern, el treball d'equip ha de ser una forma de vida dins d'una empresa més gran, ha de comptar amb el suport de la resta de directius.

És necessari el reconeixement per part de la empresa, el líder de l'equip ha de garantir que la organització coneix la missió de l'equip i que es doni una comunicació bidireccional. Després cal que identifiqui i garanteixi la formació i informació necessària per a cada membre de l'equip, tot allò que necessitin per treballar amb eficiència per assolir la missió assignada. Finalment, ha de conèixer les necessitats de recursos i materials i assegurar que es disposa d'una reserva de seguretat.

En segon lloc, cal crear la estructura amb els membres adients. Els participants hauran d'aportar capacitats, informació i experiència complementàries (els equip de més de vuit persones son més difícils d'organitzar, si ens calen més, millor crear sub-equips). Cal definir be les funcions de cada membre, totes les tasques bàsiques han de quedar cobertes; i establir,  plegats, normes clares de gestió.

En tercer lloc, ens cal inspirar un propòsit. Una missió motivadora. Cal desenvolupar la raó per a la que existeix el grup i utilitzar-la per motivar als participants. Les metes han de ser compartides, el compromís i el consens sempre són més forts quan tothom té uns objectius comuns. És important que el propòsit sigui ben comprés. La missió i els objectius han de ser fàcils d'entendre i en harmonia amb la visió de la organització, tothom ha de saber quina és la meta.

En quart lloc, ens cal garantir un clima de treball càlid:

• Treballar la pertinença és clau, si les persones no es senten part integrant d'un grup, llavors no es pot parlar d'equip. Cal no excloure a ningú d'una reunió sense una bona raó i fer que tots participin en els plans i futur de l'equip.
• Força de voluntat, eficàcia. Es convenient generalitzar la possibilitat d'assoliment dels objectius. Cal crear aquest sentiment i mesurar els avenços. 
• Confiança, ha de ser possible parlar obertament. Això té riscos, ja que fa més vulnerable al líder, la manera de minimitzar el risc passa per generar més i més confiança en els membres de l'equip. 
• Entusiasme, la marca dels equips excel·lents.

En cinquè lloc, cal desenvolupar processos, garantir la comunicació i opinió del altres i disposar de procediments i tècniques per a l'anàlisi i resolució de problemes i pressa de decisions. El líder de l'equip ha d'intentar en tot moment que els seus judicis davant d'un conflicte siguin constructius, cal donar exemple.

Finalment, en sisè lloc, cal establir relacions. Crear vincles dins  fora de la organització, ja que això aporta coneixements, consells i noves oportunitats per l'equip; formar coalicions i aliances i importar idees enriquirà la direcció i pressa de decisions i ens enfortirà en els moments de negociació.