Burke, el treball d'equip i els wicked problems

Fins ara els problemes es deixaven definir més o menys bé, els podíem arribar a resoldre si disposàvem de prou coneixement expert ja sigui de dins o de fora de la pròpia organització. Ara les coses han canviat, el món s'ha tornat més complex i els problemes son de molt difícil definició, ja no diguem de resolució. 

Aprenem a resoldre'ls a mesura que ens endinsem en ells. Ja no hi ha prou amb disposar del suficient coneixement expert, cal l'acord previ del l'equip de treball (atenció, hem dit "equip" i no pas "grup") per a treballar plegats i evitar la centrifugació del coneixement i les idees - pròpia de la nostra condició humana i  especialització particular- per tal d'anar avançant plegats cap a les diferents alternatives de solució que se'ns vagin presentant, casi sempre de forma emergent.

   

Tot això és bastant recent, el primer cop que vaig sentir parlar dels "wicked problems" va ser a l'admirat Alfons Cornella, però d'una altra manera ja podem trobar antecedents en el filòsof conservador Edmund Burke, un monstre - en el bon sentit de la paraula - del pensament i de la política quan deia que " cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns".

D'aquest filòsof em va captivar la simplicitat de la seva teoria del coneixement, en un petit llibre "Indagación filosófica sobre el orígen de nuestras ideas acerca de lo sublime y lo bello", en un moment determinat dedica unes ratlles a determinar com ho fem per aprendre, i redueix a tres elements el que fa que els humans aprenguem: la imitació, la ambició i la simpatia ( avui en diríem empatia). Aprenem imitant als altres, després la nostra ambició i curiositat ens fa voler més i millor, volem sortir de la caverna, i, finalment, som empàtics, ens alegrem amb les alegries dels altres i ens afligim amb els altres en les adversitats, connectem emocionalment. Per tant, a la vida i a les empreses i organitzacions, hem d'actuar de forma que siguem/mereixem ser imitables (com diria Kant); amb capacitat per millorar, competir, diferenciar-nos, i adaptar-nos (Porter, Darwin, Schumpeter) i comportar-nos èticament garantint uns mínims.

Socialmedia per institucions i nonprofit, per què i com

Per a què serveix que les empreses i organitzacions estiguin presents a la xarxa i participin de la conversa 2.0? Son diverses les seves utilitats:


Reforça el branding, la gestió del prestigi de la nostra marca. Les eines 2.0  ens ajuden a tenir una relació oberta amb l'entorn i els clients, ens ajuden a gestionar  la nostra reputació. Representen un canal de debat per oferir un punt de vista diferent davant d'una crisi o un fet. Ens permeten emetre missatges de comunicació per connectar amb la blogosfera i facilitar la difusió, cobertura i posicionament de la nostra institució i dels seus productes i serveis. La presencia també fa créixer el nombre de links que ens apunten, i per tant, millora la nostra posició en el rànquing en els cercadors d'internet, el nostre SEO.

Des d'un punt de vista de les relacions públiques, incrementa la cobertura en medis. Ens permet connectar la nostra wen, blog... amb d'altres, ens reforça la comunicació de notes de premsa i comunicats, ens permet re-utilitzar continguts per augmentar la nostra difusió. Ens permet la gestió del lobby, convertint-nos en generadors d'opinió, d'idees, de criteri. És una eina natural per a la gestió del networking, ens facilita trobar, mantenir i conservar relacions; i també dels stakeholders, ja siguin analisites, proveïdors, equip intern, inversors, grups media, la administració...

Per a la gestió de l'equip també ens pot ser molt útil; tant per la captació de persones, podem arribar a perfils de difícil captaió per altres mitjans, ens ajuda a donar a conèixer la cultura de la nostra organització, permet als candidats un coneixement previ de la nostra organització que farà més fàcil la seva futura integració. També per a la gestió del clima i moral, les eines 2.0 ajuden a comunicar una  imatge de transparència i participació: existeix la possibilitat d'una"dicusió" amb la direcció, això ajudaa tenir en compte la veu de l'equip.

Per la venda dels nostres productes i serveis, la presencia i participació a la xarxa ens fa més eficients, la freqüència en la participació pot ajudar a la nostra acció comercial i d'influència;  a més, és un nou canal de captació de d'interessos, la participació activa pot generar la entrada de noves sol.licituds de participació, de nous projectes, de noves vendes...

També és una nova font d'innovació i desenvolupament de nous serveis, podem discutir i co-crear nous productes i serveis amb els nostres clients; gestionar la comunitat de clients (interns i externs) per recollir el seu feed-back i incorporar innovacions i millores.

Però, Com fer-ho?  Beth Kanter i Allison H.Fine, al seu llibre "the networked nonprofit", ens donen unes quantes pistes:

1. Hem de triar les xarxes on volem ser-hi presents, no ens hem de limitar a escollir llocs web basant-nos en el seu volum. Escollir i segmentar ens pot anar millor per a la nostra organització. Comencem poc a poc, en un conjunt d'una a tres xarxes i anem aprenent poc a poc.
2. Cercar expertesa, necessitem ajuda. Cal mirar al voltant de la nostra organització o comunitat, segur que algú té experiència en xarxes socials. Podria ser un empleat, un voluntari, la gent més jove...
3. Estendre el nostre abast. Seleccionem una xarxa social, i aleshores utilitzem un enfocament de màxima dispersió, no ens limitem a crear un perfil, creem un grup per atraure més participació. A Facebook podria ser un grup i/o un esdeveniment, i, a més, sempre podríem cercar algú que ens patrocini.
4. Preparació per a la pèrdua de control. No hi ha manera en què puguem examinar cada paraula de cada persona que vol ser el nostre amic o unir-se al nostre grup. Si no ens sentim còmodes amb aquest fet, les xarxes socials probablement no són per nosaltres. Podem configurar un procés d'aprovació de comentaris que les persones ens facin, però si optem per aquest camí, assegurem-nos que el procés d'aprovació sigui raonable i ràpid.
5. Mirem si ja existim!. Hi pot haver grups "no oficials", si hi son, hem de contactar amb ells, potser és/són un voluntari compromès i el podem ajudar a promoure el nostre contingut.
6. La primera impressió és clau. Cal garantir un bona primera impressió. Un bon disseny i continguts inicials són importants, el nostre perfil ha de reflectir qui son i què fem. Necessitem un llibre d'estil digital per garantir i controlar la imatge de la nostra presència i polítiques a la xarxa.
7. Intenció viral. la nostra intenció és estendre la nostra presència, compartir amb el màxim nombre de persones el que fem; hem de ser "cool", fer que el boca-orella funcioni. Això no és cap frivolitat, introduir intel·ligència i humor ens ajudarà a ser reproduïts més enllà del nostre web.
8. Cercar. Per saber quins dels nostres "partidaris" ja estan presents a les xarxes socials, enquestem als nostres clients/membres actuals i esbrinem qui té perfil a les xarxes socials. Contactem amb ells convidant-los a convertir-se en amics nostres o unir-se al nostre grup.
9. Ser dinàmics. Cal comunicar amb els nostres amics a les xarxes socials regularment, actualitzar constantment les nostres pàgines amb nous continguts rellevants i útils.
10. Dedicar temps i recursos. Cal assignar una persona per a dinamitzar la comunitat, acceptar sol.licituds, enviar comentaris, convidar a altres... Això és del que es tracta a les xarxes socials.
11. Activar el networking. Cal contactar amb activistes, amics, donants, voluntaris, clients, membres, proveïdors... Ens hem d'assegurar de tenir sempre actiu un ganxo (hook) per a que col.laborin, facin donacions,... s'involucrin amb nosaltres. Cal ser específic quan demanem als "amics" de fer alguna cosa per a la nostra organització, i sempre els hem de donar feedback dels resultats de les diferents campanyes ( independentment de si han participat o no, potser ho faran ala propera vegada)
12. Els socialmedia com a inversió. Les xarxes socials són una inversió de futur; els joves que s'ocupen ara del treball als socialmedia són els donants, clients i activistes del futur. Els socialmedia han vingut per quedar-se, hem d'aprendre amb ells o quedar-nos enrere per sempre.

Identitat = (àtoms x bits)3

Tot és relatiu, fins i tot el relativisme!. El dubte, com a mecanisme metodològic, ens ajuda a pensar, repensar i anar avançant. Això li devem i hem d'agrair a Descartes. Fer del dubte quelcom finalista per donar el salt als relativismes és un vell truc ja combatut per Plató contra els "sofistes" del moment.

Jo els anomeno els "morningsingers", els "cantamañanas", vaja. Molts d'aquests postulen que gràcies a les tecnologies i les xarxes socials, ara podem ser personatges diferents, que la nostra identitat digital passa per saber gestionar els diferents personatges que creem de nosaltres mateixos a les diferents xarxes, ja que cadascuna de elles demana atributs i característiques especials. A més ens expliquen que tot això és molt complicat i es necessita un coneixement expert (de pagament), el seu, per a que "puguem fer veure" correctament tot allò que ens interessi. No cal que sigui veritat, al cap i a la fi, què és la veritat?

Doncs bé, jo no crec que tinguem diferents identitats. Molts venim de gestionar la nostra identitat en el món dels àtoms, el món del "brick and mortar", el món físic. Ara també hem d'aprendre a gestionar la nostra identitat digital, la del món dels bits, el món virtual. Com ens diu Pierre Lévy, ens cal no confondre virtual amb irreal. El contrari del "real" és "l'irreal" i no pas "el virtual".

Soc del parer que no devem jugar a ser diferents personatges, sinó mirar de ser tant coherents com puguem en tot allò que fem i en totes les nostres presències al món, tant és si és en el món físic o en el món virtual, tot em passa a mi en el mateix món, en la mateixa realitat. Haig de donar signes inequívocs i diferenciats de mi, de la meva feina, de la meva empresa. No hi ha un lloc diferent des de on fer les coses, ni per les persones, ni per les empreses. No es possible amagar-se ni mentir perfectament per sempre i en tot moment, ara menys que mai.

Encara que no ens agradi massa la idea, el primer principi del coneixement és el de negació, en un primer moment sabem que no som l'altre; després, sabem que som, és el segon principi, el d'identitat; el tercer és el de no contradicció, no podem ser i no ser alhora. Si actuem reflexivament ( rumiar, saber què es vol, saber on es vol anar i com) , mirem de no contradir-nos (ser i no ser alhora, ser diferents coses alhora) i fer-ho amb empatia (amb respecte als altres, en conversa amb els clients) haurem trobat una norma de conducta que ens ha de permetre créixer i evolucionar de forma sostenible.

El que no podem fer es no esforçar-nos a aprendre a gestionar - també - la nostra identitat digital, el mirall només ens torna el reflex dels àtoms, però a l'altra banda del mirall s'ha obert un món digital que també diu molt de nosaltres, de les nostres institucions, de les nostres empreses. Omplir-ho bé i gestionar-ho correctament és estratègic, no ho podem reduir a màrqueting ni deixar-ho en mans de tercers.

Estratègies per a la estratègia

Al llarg dels anys he tingut la oportunitat de conèixer i treballar amb diverses metodologies per al desenvolupament estratègic d’organitzacions i empreses, des de la teoria de les limitacions de Eliyahu M. Goldratt que essencialment s’esforça en identificar les restriccions i veure com explotar-les i/o superar-les; a les famoses forces competitives de Porter on ens fixem amb el poder negociador que tenim en relació als agents que interactuen amb nosaltres i analitzem els competidors i possibles substitutius així com les relacions que es donen entre ells; passant per l’anàlisi de la cadena de valor, amb l’intent de definir i classificar els processos estratègics, clau i de suport que intervenen en les diferents activitats i ajustant les relacions entre ells;  i la matriu del BCG per estudiar el portafoli de productes i serveis per prioritzar els recursos i esforços i la matriu de McKinsey com a complement i millora de la anterior; també de McKinsey, el seu model de les 7S, centrada en els valors compartits d’una organització; també el model de Gartner per a la representació gràfica de la maduresa, adopció i aplicació comercial d’una tecnologia determinada; i, darrerament, la innovació a partir de l’anàlisi del model de negoci del Canvas d’Osterwalder, que ens ajuda a identificar els clients i com ens relacionem amb ells, les nostres propostes de valor, activitats i recursos clau i les aliances que necessitem per dur a terme tot plegat de forma sostenible econòmicament.

  

Segur que hi han més i totes funcionen, però al final es poden sintetitzar en un parell de preguntes clau: on volem anar i a fer què? No són preguntes fàcils...