2013, i si...?

font del vídeo i transcripció lletra; veu d'Èlia Fonsalva, música i realització d'Ian Fontova.

un nou concepte d'aula pel 2020

Fa uns dies em van convidar a participar en el procés de reflexió estratègica d'una institució educativa. Amb una metodologia mil·limetrada, teníem música de fons pels moments de treball personal, un grup de tretze persones amb diferents rols (mestres, gestors, tecnòlegs, consultors...) vam treballar plegats durant dues hores intentant repensar l'escola i el procés d'ensenyament-aprenentatge en clau de futur.

Fruit d'aquestes deliberacions, em va venir al cap la idea que us represento en l'esquema de dalt en relació  al concepte "d'aula" i de com aquest concepte està patint un desplaçament. Dins el sector educatiu venim d'un món on la tecnologia era quelcom que podíem trobar - i no sempre -  a la Secretaria de les escoles, o a la Administració de les mateixes, informàtica de gestió en diríem. En els darrers anys hi ha hagut una forta reacció per portar la tecnologia a les aules (ordinadors, pissarres electròniques, projectors, portàtils, wifi, cablejats i sistemes d'àudio,...), i això està bé, concentrar l'atenció a les aules ha estat un fort intent d'alinear les organitzacions en allò que és el més important, el que els infants i les noies i nois aprenen i com ho fan. Al cap i a la fi els tenim agrupats per "any de fabricació" i localitzats en un mateix espai que anomenem aula.

Crec que aquest concepte heretat d'aula ha estat una condició necessària però, en termes de repensar el futur estratègicament, és del tot insuficient i ens pot portar a errar completament la direcció dels nous esforços per reinventar les nostres escoles, el rol dels nostres professors i estudiants i l'evolució dels processos d'ensenyament i aprenentatge.

Proposo repensar les aules al voltant de dos eixos: l'aula com a barreja d'àtoms i bits, d'elements presencials i elements virtuals, en tot moment i en tot espai; i la personalització i innovació del procés d'aprenentatge i del seu seguiment.

Si som absolutament radicals amb aquests vectors oferirem un servei educatiu altament diferenciat, eficaç, eficient i molt competitiu en termes de qualitat percebuda i rendiment acadèmic i social. Les famílies estaran encantades i voldran matricular els seus fills i filles a les nostres escoles. És més,  trigaran poc en exigir aquest tipus de servei a les nostres escoles, com ja ho estan començant a fer amb tots els serveis als que accedeixen en la seva vida.

Ser absolutament radical vol dir que el criteri de veritat que apliquem per prendre decisions educatives i/o organitzatives passa per comprovar si s'apliquen els dos eixos, en cas contrari, refinar la qüestió fins que encaixi de forma clara i evident amb els mateixos.

Aquest camí pot semblar simplista, però és força complexe i ens obliga a enfocar-nos (en l'alumne i el que necessita), així resultarà automàtic pensar els projectes d'aprenentatge barrejant experiències a l'aula, a la intranet, a internet; pensar materials didàctics adhoc per a cada estudiant adaptant-nos cada cop més i millor a les seves millors maneres d'aprendre; organitzar equips de tutors per donar suport virtual als estudiants en tot espai i moment, trencar els grups aula per crear-ne de nous,...

Unes pistes per ajustar-nos als eixos és vetllar perquè els nous projectes i accions es caracteritzin per posseir atributs socials: fem ús tant de la intranet de l'escola com de les xarxes socials a internet?; atributs locals: la nostra oferta s'ajusta al nostre entorn? hem pensat prou bé els moments presencials de socialització i transmissió de valors? hem incorporat apps per a la gestió de la vida quotidiana del nostre entorn?; i finalment, la mobilitat: connectem amb els nostres estudiants, famílies i stakeholders a través de totes les pantalles: mòbil, tablet, pc, portàtil...? Ens ajudaran a no marxar dels eixos i a pensar i fer possible una nova escola al 2020.


PD: seguint aquest enllaç podeu trobar un bon recull de recursos educatius

Com aprofitar l'excedent cognitiu als socialmedia

Clay Shirky, al seu llibre "Excedente cognitivo" ens parla de com les noves tecnologies ens transformen de consumidors a col. col·laboradors, de com milloraran les nostres vides quan siguem capaços d'aprofitar el nostre potencial altruista i el nostre temps lliure. La seva tesi és que ens encanta col.laborar (zoon politikon) y compartir a les xarxes socials, blogs... per sentir-nos partícips de quelcom més gran i que ens transcendeix. Amb el canvi de paradigma tecnològic podem posar la nostra intel·ligència+excedent cognitiu  i el nostre temps lliure a crear coses que de forma individual o des d'una sola institució o empresa ens resultaria impossible.

Des del punt de vista del software social fa un seguit de recomanacions per millorar la probabilitat (d'èxit, que no la garantia) d'aprofitament de l'excedent cognitiu als mitjans socials: es tracta de començar creant noves oportunitats; gestionar el creixement; i anar adaptant-se a mesura que els usuaris van generant sorpreses pel camí.

En primer lloc ens recomana que comencem sent petits, sovint pot succeir que els projectes que només funcionaran si creixen, no ho fan. Orientar-se a produir èxit a futur pot fer que perdem de vista els èxits a curt termini necessaris per arribar a ser més grans. Existeix una mena de llei als mitjans socials que recomana començar amb coses petites i bones i anar creixent abans que començar amb un sistema gran i mediocre que requereixi moltes millores.

D'altra banda, és imprescindible que el disseny del servei es centri en els usuaris que l'utilitzaran i en el que ells aconseguiran amb la seva participació. Fins i tot, quan ens sembli que tenim clar per què voldran participar en el servei, cal que els hi oferim la possibilitat de fer-ho de la manera que ells ho puguin entendre. Cal donar als usuaris la oportunitat específica que recompensi les seves motivacions intrínseques, tant les personals, autonomia i competència, com les socials, sentiment de pertinença a un grup i generositat. Els usuaris només podran aprofitar les oportunitats que entenguin i els hi semblin interessants en cada una de les seves circumstàncies.

En segon lloc, aborda el tema del creixement. El problema dels sistemes socials en els seus moments inicials és el control de la dinàmica de creixement. Un col·lectiu petit en el que tothom es coneix pot dipositar la confiança en les relacions personals per resoldre els conflictes; en un grup gran sempre trobarem una cultura pre-existent que els nous entrants hauran d'adoptar. En el moment de transició de grup petit a grup gran és quan s'estableix la cultura, un cop establerta és molt difícil canviar-la. La clau de volta és la selecció d'un petit grup inicial tal que acati les normes culturals adients.

Venim del mite de la audiència, d'una noció que identificava un grup d'espectadors com a una massa uniforme de consumidors. El nostre comportament davant d'un oferta limitada de productes fa que les nostres eleccions tendeixin a convergir. Però, si la creació de medis és oberta i la audiència pot actuar de forma coordinada, la selecció d'interessos creix exponencialment fins a marejar-nos. En petis col.lectius tothom tendeix a participar per igual, però en grans col.lectius sempre es genera un grup central i un de perifèric, no passa res, no cal que la participació sigui igual. El que ens cal es oferir diferents nivells de participació a diferents tipus d'usuaris (a la wikipèdia pots escriure i editar tant com vulguis o decidir no fer-ho).

En tercer i darrer lloc, la necessitat d'adaptar-se. Els usos exitosos de d'excedent cognitiu preveuen com canviar amb les oportunitats que es van succeint en lloc de preocupar-se en canviar als usuaris. La wikipedia va néixer després d'un intent fallit que es deia Nupedia. Twitter va ser concebut inicialment per a telèfons mòbils, després va passar a ser més utilitzat a la xarxa i amb l'aparició dels smartphones va créixer espectacularment... Aprendre del fracàs+adaptació+nou aprenentatge. Es tracta d'anar intentat constantment petites innovacions i treballar per anar resolent les contrarietats a mesura que vagin sorgint. No podem imposar per decret unes normes i cultura determinades; el nostre objectiu no es aconseguir que es faci quelcom, sinó concebre un entorn en el que els usuaris ho vulguin fer. Els grups només toleren la direcció - conjunt de restriccions - si ha passat prou temps i s'ha generat valor per a tots; ens dotem de normes com a conseqüència, però en cap cas poden jugar un paper de lideratge.

Com analitzar una empresa o una institució?

Antonio Valero, primer director de l'IESE, al seu llibre "Política de empresa" (avui en diríem direcció estratègica, a mi m'agrada més el terme política de empresa) recomana un seguit de pautes per poder fer-se una idea de la situació d'una empresa i de la seva direcció.

En un primer moment cal fer-se preguntes al voltant de la convivència professional. Ens cal conèixer  la relació entre les capacitats de les persones i els seus encàrrecs i detectar els dèficits de capacitació existents; també ens podria passar que descobríssim que les capacitats detectades i les que el negoci requereix no siguin prou alineades. El següent pas es estudiar el grau de rendiment i rendibilitat dels diferents individus i grups així com el grau de burocratització i mecanismes d'impuls (mesurament, control, premis, sancions, retribució, formació...) implantats.

Detectar els graus de lleialtat i les relacions establertes així com la mentalitat (cultura) existent i els conflictes d'interessos ens donarà una bona idea de l'estat de l'equip. A la pràctica resulta preferible no centrar-se en el perfeccionament de la estructura, sinó aconseguir més vitalitat en les persones; l'importat és el negoci (no la estratègia) i les persones (no la estructura).

En segon lloc cal abordar la configuració institucional. Ens cal saber les intencions i interessos dels socis i propietaris i els nivells de lleialtat existents entre la direcció i els accionistes i quins possibles impactes tindrien en l'equip com a conseqüència de canvis accionarials. També és el moment de comprovar que els assumptes de la empresa acompleixen la legalitat vigent. Si hi ha un empresari clar, cal descobrir les seves capacitats i característiques així com la seva relació amb l'equip i la direcció.

En tercer lloc, les qüestions relacionades amb el negoci. Cal esbrinar la base del negoci i veure si s'entén el que es fa, si es pot explicar senzillament la marxa del mateix. Tot negoci té un cor impulsor que fa de tractor de tota la resta. Hem de ser capaços d'establir amb claredat com es guanya i es perd diner, qui és el client, per què ens compren a nosaltres i no a la competència, qui és la competència, per què son fidels els nostres clients i per què hem s'han perdut alguns, quin és el valor percebut per part dels clients. Totes aquestes preguntes requereixen que siguem capaços d'identificar les diferents operacions i activitats del negoci i el seu impacte en el resultat global. Escollir el negoci es trobar on està el benefici.

En quart i darrer lloc, ens cal analitzar la estructura directiva. Quin és l'equip i quins coneixements i capacitats té. ens cal explicitar el grau de connexió eficaç entre les activitats assignades i les capacitats, així com les diferents línies de poder i coordinació. Finalment, cal veure quin paper juga el director general, com despatxa els assumptes, quin nivell de relació i contacte té amb les altres persones i quin tipus d'agenda de treball desenvolupa.

Si fem tot això, podrem dir que coneixem el negoci i ens podem ajudar a la direcció en la tasca de governar la empresa.


Pd: Us recomano la lectura atenta del llibre, malgrat el pas del temps, ja porta vuit edicions, és totalment vigent i ple de saviesa i sentit comú

Què és el crowdfunding? Avantatges i inconvenients

El crowdfunding és el procés de cooperació col·lectiva i en xarxa per aconseguir diners o altres recursos necessaris per finançar un projecte. Així, una multitud de petites aportacions fa possible un projecte. Els donants poden obtenir una part dels possibles guanys, tenir accés al producte de forma preferent, participar d'esdeveniments exclusius,...

El crowdfunding no només serveix per finançar projectes, també  ajuda a avaluar l'interès del mercat en relació a un determinat be o servei abans de tirar endavant una forta campanya de difusió... que mai sabem a priori com acabarà.

A més, el crowdfunding ens pot servir per contactar amb els usuaris potencials més compromesos i començar a construir amb ells el nostre petit ecosistema de relacions i col·laboració. La possibilitat de generar comandes a partir d'un prototip fa que la vinculació emocional amb els primers clients potencials sigui molt alta; també ells han "aposat" per el resultat final del projecte.

Amb el crowdfunding l'emprenedor té el control de tot el projecte: costos, temps, visió de la idea, execució del màrqueting i relacions amb els clients. Pot fer un test de popularitat a partit d'un prototip i adaptar la comercialització a mesura que va avaluant els resultats. Els mateixos interessats en el producte aportaran noves idees per a millorar el producte i la seva comercialització, recordem que estan molt implicats emocionalment, volen que el producte existeixi i funcioni.

Ara be, per fer tot això ens cal dominar les tècniques de màrqueting, la captació, conversió  i fidelització de clients a la xarxa. Cal fer un esforç  considerable amb tècniques de socialmedia màrqueting amb altes dosis de creativitat,  ja que estarem competint amb altres projectes similars i sovint per una mateixa audiència. Ens cal convèncer a un gran i potencialment divers nombre de persones per a que es desprenguin d'una part dels diners que porten a la cartera.

Podeu trobar exemples internacionals interessants de crowdfunding a: kickstarter, indiegogo, spacehive, rocket hub, ulule, 33needs, spot.us, communityfunded, crowdcube, peerbackers, growVC . La gent de blackboxinnova ha elaborat una tabla del crowdfunding en castellà. I a outgrow.me  podeu trobar un marketplace de productes crowdfunding llançats al mercat. Finalment, un infogràfic interactiu del crowdfunding cultural a Espanya.

Nonprofit Business Plan

Una de les característiques que defineixen les entitats sense afany de lucre és la provisió de bens i serveis que no son econòmicament rendibles econòmicament, o almenys, no suficientment. Aquest "dèficit" de mercat necessita d'una compensació per part de tercers - fundacions, donants, subvencions per part de les diferents administracions públiques... -.

Això fa que els "clients" d'una organització d'aquestes característiques no siguin només aquells que en fan un ús directe d'un determinat servei, que no poden fer front a la totalitat del seu cost real, sinó també aquells que encara que no reben el servei directe, ajuden a fer-ho possible. Les organitzacions sense afany de lucre han de tenir en compte les necessitats de les seves diferents tipologies de "client" per tal de saber atreure'ls i satisfer les seves necessitats.

Cada cop més (encara que lentament) la majoria de sectors son sensibles als resultats socials i ambientals de la seva activitat i no només als econòmics. En el cas de les organitzacions sense afany de lucre es dona la obligació legal de treballar per al desenvolupament de la seva missió per sobre del benefici econòmic (vetllant per preservar el fons social). Les decisions que pot prendre una organització  sense afany de lucre com a resultat de la priorització de la seva missió poden ser molt diferents de les que prendria una empresa. Les organitzacions sense afany de lucre suporten una pressió especial.

Disposar d'un model de negoci sostenible que permeti crear valor per als "clients" i capturar una part del mateix per fer créixer i desenvolupar les organitzacions es converteix en la condició de possibilitat de la seva mateixa existència. Cal pensar el model de negoci en termes de la interacció entre la entitat, el seu àmbit d'interacció - geogràfic, virtual, d'activitat, de segmentació de "clients" -, i la seva lògica econòmica per fer-la sostenible.

D'una banda, les entitats sense afany de lucre necessiten considerar les seves decisions estratègiques, de l'altra, determinar els paràmetres operatius i econòmics per executar-les. Es a dir, dur a terme una planificació estratègica i un "business plan".

La primera tasca que cal afrontar és la del disseny i posta en marxa del procés de realització del pla conformant un equip de treball (de quatre a deu persones). És rellevant incloure algun membre amb experiència i coneixements econòmics i financers per donar suport a les reflexions i decisions estratègiques.

La segona tasca consisteix en l'avaluació i anàlisi del model actual. Contrastar el problemes actuals i identificar les nostres capacitats i competències per fer front a les necessitats canviants de l'entorn. 

La tercera tasca és la investigació del "mercat". Hem de tenir clar si les nostres propostes de valor son necessàries i per a qui, i si son "competitives".

Finalment, la darrera i quarta tasca, avaluar les opcions i elaborar el model triat. Les fases anteriors son imprescindibles per la elaboració del pla, en aquest moment ja serem capaços de donar resposta a les qüestions executives del business plan.

Com decidim comprar?

Brian Solis, al seu llibre " The end of business as usual", fa referència a la seva època de consultor a McKinsey's Research on va desenvolupar el que anomena "la lipsi de la decisió" per poder visualitzar i entendre els pasos que un consumidor connectat duu a terme quan decideix adquirir un producte i/o un servei.

Ens descriu un primer moment on els desencadenants dels nostres interessos ens porten cap un camp més reduït de possibilitats i opcions, és el moment de la formulació. Aquesta consideració inicial dona pas a un moment on els consumidors connectats inicien un recerca per validar les seves primeres eleccions i trobar-ne d'altres possibles per comparar, estem en el moment del pre-comerç. Quan la decisió ja és presa, comença el viatge del consumidor, els nostres punts de contacte amb ell van desbloquejant i donant forma a la nostra relació, ja estem a la fase de comerç. Finalment, la fase de post-comerç, després de la compra, els consumidors connectats es vinculen amb el producte, però ens caldrà treballar el seu compromís amb nosaltres per garantir la seva lleialtat i suport.

En el moment de la formulació, el consumidor està preparat per iniciar un procés de consideració d'ofertes a partir d'un desencadenant determinat, quelcom que l'impulsa a la acció. En aquest moment podem captar el seu interès si som capaços de reconèixer les seves necessitats i oferir-li una solució. En la fase de pre-compra el pes de la marca, la comparació i, sobretot, la opinió dels altres en forma de boca-orella combinada amb estratègies d'interacció directa,  condueixen l'acció vers la següent etapa.

El tercer moment és el de la compra, de màxima emoció per al consumidor, l'acte de la compra va acompanyat del desig d'explicar-ho. La post-compra es aprofitada per validar la compra, per tornar a revisar el que altres diuen del producte, de la seva satisfacció en relació a les expectatives dipositades inicialment i compartir les troballes realitzades. Les marques poden aprofitar aquest nou moment de contacte per reforçar els vincles de lleialtat amb els clients, Apple ho sap i explota perfectament el moment "unboxing". Els consumidors que connecten amb el producte son els que ajudaran a d'altres a prendre les decisions de compra. Les marques han de definir a priori quin és el disseny de la experiència que li espera al client en cada una de les diferents fases, és això el que les farà influents.

El futur de les compres és un futur social, connectat. Les experiències que viurà el client necessiten d'un disseny previ que caldrà desplegar a tota la organització per aconseguir el compromís amb la marca per part del client intern i del client extern. Sense aquesta intencionalitat estratègica difícilment les marques aconseguiran ser la opció preferida.

Models de negoci oberts

El grau actual d'especialització i divisió del treball està facilitant que la innovació sigui cada cop més un procés obert. Com ja vam veure en un anterior post, tot s'ha fet més complexe, ja no podem fer res tots sols ni només amb els nostres equips. Sovint passa que la idea sorgeix en una empresa, una altra la produeix i una tercera la porta al mercat; aquesta mateixa empresa també pot dur a terme una aliança estratègica per dur la idea d'una altre al mercat. Complicat, molt complicat.

Només amb mentalitat oberta podrem treure profit d'aquestes noves maneres d'innovar, obrir els ulls per captar noves i bones idees de dins o de fora i aprofitar les pròpies capacitats financeres per explotar els nous negocis. Google i Amazon ara faran de bancs per als seus clients,  aprofiten la seva musculatura financera per innovar en la manera d'incrementar la base i consum dels seus clients alhora que poden fer de socis de noves idees.

El model de negoci defineix la manera en que una empresa crea valor i captura una part del mateix en forma de benefici. La creació de valor es pot reduir a un seguit d'operacions que cal saber realitzar eficaç i eficientment; la captura d'una part del mateix és més complexe, per això ens cal gaudir d'un avantatge competitiu, d'un posicionament i relació amb els nostres clients difícils d'imitar.

Els model de negoci oberts ens poden ajudar en les dues activitats - creació i captura de valor -  per concentrar-nos en allò que fem diferencialment millor que ningú. Podem estalviar temps i diners si podem palancar-nos entre diferents empreses per llançar al mercat una innovació. Per valuosa que sigui una idea no tindrà cap valor sense arribar al mercat, i és molt probable que tot sols no puguem amb tot l'esforç i coneixements necessaris.

La transició cap un model d'innovació obert demana molta prudència, hem d'estar segurs que suportarà la escalabilitat que necessitem i hem d'aconseguir la complicitat directiva interna. De tot el que hem parlat, el més difícil és aconseguir aquesta complicitat, aquest canvi cultural dins la organització exigeix un fort lideratge per a que tots es percebin com a guanyadors en aquesta nova estratègia, encara que pel camí haguem hagut de reduir pressupostos d'alguns departaments per reforçar-ne d'altres.

Els mites de la innovació

Avui ja no parlem d'innovació només en termes de producte o servei, la innovació es pot donar en qualsevol àmbit de la empresa, el mateix model de negoci és objecte d'innovació. Però com ens recorda Julian Birknshaw en un famós article de 2010, encara arrosseguem uns quants mites pel que fa a la aplicació dels processos d'innovació..

El primer mite ens retrotrau a Arquimedes i al famós moment "eureka", fent-nos creure que la generació d'idees és fàcil i quasi instantània, que ens vénen de sobte. Però el més difícil ve després, quan les hem de triar i aprofundir. Aquest segon moment és més llarg i lent i és fàcil abandonar a mig camí. La innovació dóna molta feina i generar idees ni és fàcil ni és instantani.

El segon mite fa referència a creure que si posem en marxa el procés, la gent s'hi anirà afegint i serem capaços de generar innovació. Sovint les tecnologies "2.0" han empés a les empreses a obrir processos d'innovació molt participatius.. al menys inicialment, després s'han trobat amb molt "soroll", idees irrellevants o impossibles de dur a terme. Les empreses no passen a ser "obertes" i participatives" pel fet d'obrir un foro virtual. Si en el món dels àtoms no tenen cultura participativa, no passaran a ser màgicament participatius pel fet d'aplicar tecnologies del món dels bits. Millor començar un procés obert poc a poc amb una bona dinàmica de grup.

El tercer mite és el de la "innovació oberta", fer-nos creure que el futur passa per aquest camí. Son obvis els beneficis d'incloure als clients en els processos d'innovació, però haurem de pagar un preu a canvi: què passa amb la propietat intel·lectual?; quin impacte té en la confiança interna dels nostres equips? La innovació oberta també dona molta feina, les empreses intel·ligents combinen l'expertesa interna i externa per fer front als diferents tipus de problemes que se'ls presenten

El quart té a veure amb la necessitat de recompensar la innovació. Però pagar no és el primordial, és molt millor el reconeixement. El procés d'innovació és prou gratificant per als involucrats.

El cinquè i darrer dona més importància a la innovació de baix a dalt. Però les empreses necessiten donar impuls a les dues direccions: de baix a dalt aprofitant el compromís, de dalt a baix aprofitant l'alineació amb els objectius corporatius. Les empreses intel·ligents utilitzen els dos enfocaments i donen suport a les idees que provenen de baix  per tal que trobin el suport necessari i puguin tirar endavant.

El "treball" dels nostres productes i serveis

Segmentar els mercats pels tipus de "treballs" que necessiten ser realitzats pot ajudar a les empreses i institucions a decidir millor quins bens i serveis decideixen produir i distribuir i amb qui hauran de competir. Aquí, entenem per "treball" el principal problema que un client o usuari necessita resoldre en una situació i moment determinats (les circumstàncies en les que es troba).


El paradigma tradicional de segmentació per posicionament pot portar a les empreses a trobar espais únics per presentar la seva oferta, però sovint es troben que la seva diferenciació no es prou captada pels clients i queden exposades a l'abast de competidors que els poden copiar. Davant d'això,   les empreses reaccionen desenvolupant nous atributs únics i diferencials per poder continuar competint en un mercat donat. La digitalització ha vingut a complicar més aquesta feina; el client potencial te a un clic tota la oferta i pot comparar i comprovar la veritat de les nostres promeses.

Els nostres competidors no son només aquells que treballen en la mateixa categoria de producte que nosaltres, aquests només son una petita part de les opcions possibles que un potencial client considera abans d'adquirir un producte o un servei. Com ens ensenya Porter, hi ha un munt de substitutius que cal tenir presents. El negoci de la premsa gratuïta competeix amb els seus rivals directes, amb la premsa i revistes tradicionals, amb els llibres, amb els reproductors de música, amb les converses entre persones... hi han moltes opcions diferents a escollir quan anem en bus o en metro. A vegades ens podem trobar que el nostre potencial client ens ha substituït perquè ha decidit invertir/gastar el seu pressupost en un altre be o servei (o, com sap Apple, la quantitat de diners "gastables" de la seva cartera).

Per descobrir els "treballs" que els potencials clients o usuaris estan intentant dur a terme ens cal anar més enllà de l'anàlisi fred de bases de dades, es necessari observar, participar, rumiar; ens cal saber on hem de cercar, com fer-ho i aprendre a llegir els resultats.

El primer lloc lògic es mirar la nostra base de clients actuals (saber què compra el nostre client ens pot sorprendre; per exemple, al sector educatiu, hi han molt operadors que es pensen que els clients compren formació, recerca o difusió, quan una bona part d'ells només estan comprant títols). El segon lloc el conformen tots aquells que podrien ser els nostres clients, però han optat per un competidor nostre per obtenir les solucions que necessiten. El tercer lloc és l'espai dels no clients, persones que resolen de forma no prou satisfactòria o massa complexe les seves necessitats i a les que nosaltres potser podríem atendre de manera millor i diferent.

Només en el moment que tinguem clar i ben entès el "treball" que els clients i usuaris necessiten resoldre podem començar a dibuixar el nostre model de negoci i pla de màrqueting.

Atrevir-se a pensar diferent, ser creatius

Per poder pensar d'una forma diferent, no convencional, més creativa, hem de sortir de la nostra àrea de confort. És la única manera per poder obtenir una perspectiva alternativa, reconèixer noves idees i paradigmes, fugir de la mediocritat i poder donar respostes de qualitat als nous reptes i problemes que les empreses i institucions tenen plantejats.

Per ser capaços de fer aquest moviment, pensar de forma diferent, lateralment, hem de ser capaços d'assumir noves perspectives respecte del quotidià, escoltar al altres, obrir-nos amb voluntat d'explorar. Fent aquest pas posem a treballar l'hemisferi dret del nostre cervell, l'espai de la creativitat, la intuïció, la síntesi, l'emoció, l'holisme. A l'hemisferi esquerra és on tenim les capacitats de planificació, quantificació, seqüencialitat, anàlisi, lògica. Les persones que poden utilitzar de forma alternativa els dos costats del cervell tenen una major possibilitat de trobar solucions creatives d'alt valor afegit.

La bona notícia és que tots tenim la capacitat de fer-ho si som capaços de moure'ns i vèncer els diferents tipus de bloqueig:

• Bloquejos de tipus personal: voler tenir sempre la raó, no donar importància a les aportacions dels altres, acceptar només les idees que ens semblin lògiques i correctes, no prendre riscos, conformar-nos, por al fracàs

• Bloquejos socials: quan l'entorn social i organitzatiu no admet l'espontaneïtat ni l'expressió d'idees

• Bloquejos dins les organitzacions: la pressió per obtenir resultats en un temps determinat, la por a l'error, la por al canvi, la manca d'estímuls, la rutina i el convencionalisme, la por al ridícul, posar en risc la pròpia imatge

Però com diu Steven Johnson, les idees afavoreixen a la gent connectada!

Els ecosistemes de clients

Tradicionalment les empreses s'han orientat a produir i vendre, el màrqueting a girat entorn a la millor manera d'anunciar i i vendre els diferents productes i serveis, sovint fent ús de focus group per entendre millor als clients. Internet i els socialmedia han canviat per sempre aquest escenari; ara les empreses es poden convertir en una font de sentit, referència i resposta per als seus clients.

Desenvolupar un ecosistema de clients pot permetre a les empreses comprendre el mercat i les necessitats dels clients d'una manera nova, radical, com mai ho havien pogut fer. Un ecosistema de clients no és res més (ni menys) que l'alineació de la nostra empresa amb els clients, una xarxa orientada a donar suport i ajuda als clients per a que puguin dur a terme el que necessiten en cada diferent moment (un mateix client pot necessitar solucions diferents al llarg d'un mateix dia, setmana, mes...).

Així, ens trobem que un bon ecosistema de clients conté tot allò que necessiten els clients per dur a terme una tasca concreta; està segmentat per audiències específiques; funciona com a element tractor per els diferents stakeholders de la empresa; és "clientcèntric", l'hem construït totalment orientat a client.

Els clients necessiten valor i ser valorats per part de les empreses. Si som capaços d'ajudar-los a fer el que necessiten, ho explicaran a tothom i obtindrem la seva fidelitat a la experiència de treball amb nosaltres. Aquest magnetisme en les relacions es contagiarà a la resta d'agents que intervenen, conformant, poc a poc, el nou marc de relacions desitjat.

Aquest nou disseny del servei al client ha de ser sistèmic, no ho podem reduir a front office o creure que hi ha prou amb enfortir els nostre contact center. El back-office de les nostres empreses és ple de persones i processos que impacten en els clients, que són claus. Tot ha d'estar interconnectat, una petita millora en una part de l'ecosistema pot tenir un gran impacte en el cient.

Identificar i explicitar aquestes interaccions és clau, tots els empleats ho han de veure i vincular la seva feina directament amb els clients. Ens cal fer un mapa d'aquestes interaccions, podem agafar l'arquetip de client més representatiu i documentar totes les seves interaccions amb nosaltres i aquells factors que no el satisfan de manera suficient. Després podem començar a cocrear amb ells el sistema de relacions, necessitem la seva participació activa amb la resta d'agents ja des del moment inicial de les primeres investigacions fins a les proves de concepte finals. Finalment, arribats a aquest punt, ens resta socialitzar la experiència. Ho podem fer amb sessions, tallers... ens cal arribar a tots els empleats i agents per garantir que tothom ha entès de quina manera les seves accions i decisions afecten a la experiència que obté el client amb nosaltres.

La empresa que es disposi a posar en marxa el seu ecosistema de clients, ha de ser capaç d'integrar els seus productes i serveis en una clara proposta de valor, aquesta integració pot convertir la empresa, la marca de la empresa, en el referent a la seva categoria quedant protegida dels seus competidors i nous entrants per una barrera molt alta i difícil d'imitar.

Les reunions presencials: concepció i direcció

El primer i més important és considerar l'objectiu de la convocatòria, voler discutir un assumpte no és raó suficient, cal centrar la discussió en quelcom concret (què volem aconseguir?, què desitgem que els altres facin?, necessitem donar/rebre algun tipus informació prèvia?, quina?). Arribats a aquest punt cal distingir be entre l'objectiu i el tema de la reunió, el tema podria girar al voltant d'un nou producte o servei i l'objectiu seria l'intercanvi d'idees per crear un pla comercial de llançament del mateix.

Una reunió pot ser la millor solució si necessitem la interacció d'opinions per crear una idea o projecte; si ens cal una sessió creativa per desenvolupar un concepte; si la dinàmica de grup es fonamental per l'assoliment de determinats objectius; si ens cal un consens i no tenim temps per posar en circulació comunicats i esperar respostes; si el tema que volem tractar es complex i demana interacció i explicació. En tots aquests casos, una reunió pot ser la millor alternativa.

Haurem de decidir la tipologia de reunió que volem (taula rodona, exposició d'idees, merament informativa); a qui convoquem (als que tinguin quelcom concret a dir, als que vulguem escoltar); quan l'hem de fer (amb prou temps per a que tothom tingui temps de preparar-la, millor al matí que al vespre, quan puguin venir tots); la durada l'ha de marcar l'assoliment dels objectius (realistes) previstos per a la reunió. Per això és important que garantim que tothom te la informació i temps necessaris per als treballs previs, explicant clarament el tema i l'objectiu de la reunió, el programa de la mateixa, el que esperem dels assistents (idees, documentació, dades, comparatives, informes...), i, és clar, el lloc, la data i l'horari previstos. No oblidem confirmar l'assistència de tothom.

Per a fomentar la participació es important començar la reunió sense idees preconcebudes, agrair les aportacions i admeten els reptes que els plategin, demanar contrast d'opinions als membres del grup i mirant d'aprofitar totes les oportunitats per desenvolupar el tema central de la reunió. Cal defugir els intents de domini de la discussió, la personalització i, sobretot, no interrompre cap intervenció.

El Canvas d'Osterwalder aplicat a una entitat nonprofit

Avui us porto un petit exercici de desenvolupament estratègic d'una entitat sense afany de lucre dedicada a l'educació en el lleure infantil i juvenil i a activitats socio-comunitàries utilitzant el BMG.

La necessitat d'introduir una capa de management en les entitats socials es quelcom evident, cal que el teixit associatiu estigui ben gestionat, sigui sostenible i pugui créixer, innovar i desenvolupar-se per donar resposta a les necessitats de cada moment. Tot això amb la màxima independència possible i sense oblidar que aquesta capa de management és merament instrumental, s'ha de pensar com fer el màxim amb el mínim d'estructura de costos fixes de gestió possibles, els recursos s'han de dedicar a l'activitat principal sempre. Aquest és el criteri per conèixer la bona salut moral d'una entitat.

En aquest cas, vam utilitzar la metodologia del canvas per centrar i repensar el paper de la entitat i les seves activitats clau.

El primer pas va ser identificar els diferents "clients" dels serveis de la entitat per després identificar quina era la proposta de valor per a cada segment, detectant a quina necessitat donàvem resposta en els diferents moments del seu dia a dia i al llarg de la nostra relació amb ells durant el curs i el pas dels anys. Per això vam haver de repassat quin tipus de relació manteníem i si la podíem millorar.

El següent pas va ser analitzar el conjunt d'activitats que necessitàvem saber fer per dur a terme les nostres propostes de valor, què era allò clau en que havíem de ser excel·lents i quins recursos ens calien per aconseguir-ho. Finalment, ens calia detectar el conjunt d'aliances i relacions externes necessàries pel funcionament de tot plegat i analitzar el compte d'explotació per garantir la sostenibilitat de la entitat.

Aquesta dinàmica permet la participació amplia de l'equip, i te la virtut de la senzillesa i l'enfoc a "client". Amb un cop d'ull ens permet visualitzar on volem a anar i a fer què.

#11s2012 I'm a catalan

Què pot fer un directiu per aconseguir un equip excel·lent?

El primer que ha de fer el directiu líder de l'equip és guanyar el suport extern, el treball d'equip ha de ser una forma de vida dins d'una empresa més gran, ha de comptar amb el suport de la resta de directius.

És necessari el reconeixement per part de la empresa, el líder de l'equip ha de garantir que la organització coneix la missió de l'equip i que es doni una comunicació bidireccional. Després cal que identifiqui i garanteixi la formació i informació necessària per a cada membre de l'equip, tot allò que necessitin per treballar amb eficiència per assolir la missió assignada. Finalment, ha de conèixer les necessitats de recursos i materials i assegurar que es disposa d'una reserva de seguretat.

En segon lloc, cal crear la estructura amb els membres adients. Els participants hauran d'aportar capacitats, informació i experiència complementàries (els equip de més de vuit persones son més difícils d'organitzar, si ens calen més, millor crear sub-equips). Cal definir be les funcions de cada membre, totes les tasques bàsiques han de quedar cobertes; i establir,  plegats, normes clares de gestió.

En tercer lloc, ens cal inspirar un propòsit. Una missió motivadora. Cal desenvolupar la raó per a la que existeix el grup i utilitzar-la per motivar als participants. Les metes han de ser compartides, el compromís i el consens sempre són més forts quan tothom té uns objectius comuns. És important que el propòsit sigui ben comprés. La missió i els objectius han de ser fàcils d'entendre i en harmonia amb la visió de la organització, tothom ha de saber quina és la meta.

En quart lloc, ens cal garantir un clima de treball càlid:

• Treballar la pertinença és clau, si les persones no es senten part integrant d'un grup, llavors no es pot parlar d'equip. Cal no excloure a ningú d'una reunió sense una bona raó i fer que tots participin en els plans i futur de l'equip.
• Força de voluntat, eficàcia. Es convenient generalitzar la possibilitat d'assoliment dels objectius. Cal crear aquest sentiment i mesurar els avenços. 
• Confiança, ha de ser possible parlar obertament. Això té riscos, ja que fa més vulnerable al líder, la manera de minimitzar el risc passa per generar més i més confiança en els membres de l'equip. 
• Entusiasme, la marca dels equips excel·lents.

En cinquè lloc, cal desenvolupar processos, garantir la comunicació i opinió del altres i disposar de procediments i tècniques per a l'anàlisi i resolució de problemes i pressa de decisions. El líder de l'equip ha d'intentar en tot moment que els seus judicis davant d'un conflicte siguin constructius, cal donar exemple.

Finalment, en sisè lloc, cal establir relacions. Crear vincles dins  fora de la organització, ja que això aporta coneixements, consells i noves oportunitats per l'equip; formar coalicions i aliances i importar idees enriquirà la direcció i pressa de decisions i ens enfortirà en els moments de negociació.

Burke, el treball d'equip i els wicked problems

Fins ara els problemes es deixaven definir més o menys bé, els podíem arribar a resoldre si disposàvem de prou coneixement expert ja sigui de dins o de fora de la pròpia organització. Ara les coses han canviat, el món s'ha tornat més complex i els problemes son de molt difícil definició, ja no diguem de resolució. 

Aprenem a resoldre'ls a mesura que ens endinsem en ells. Ja no hi ha prou amb disposar del suficient coneixement expert, cal l'acord previ del l'equip de treball (atenció, hem dit "equip" i no pas "grup") per a treballar plegats i evitar la centrifugació del coneixement i les idees - pròpia de la nostra condició humana i  especialització particular- per tal d'anar avançant plegats cap a les diferents alternatives de solució que se'ns vagin presentant, casi sempre de forma emergent.

   

Tot això és bastant recent, el primer cop que vaig sentir parlar dels "wicked problems" va ser a l'admirat Alfons Cornella, però d'una altra manera ja podem trobar antecedents en el filòsof conservador Edmund Burke, un monstre - en el bon sentit de la paraula - del pensament i de la política quan deia que " cap grup pot actuar amb eficàcia si els manca el concert, cap grup pot actuar amb concert si els manca la confiança, cap grup pot actuar amb confiança sinó es troba vinculat per opinions comunes, afectes comuns, interessos comuns".

D'aquest filòsof em va captivar la simplicitat de la seva teoria del coneixement, en un petit llibre "Indagación filosófica sobre el orígen de nuestras ideas acerca de lo sublime y lo bello", en un moment determinat dedica unes ratlles a determinar com ho fem per aprendre, i redueix a tres elements el que fa que els humans aprenguem: la imitació, la ambició i la simpatia ( avui en diríem empatia). Aprenem imitant als altres, després la nostra ambició i curiositat ens fa voler més i millor, volem sortir de la caverna, i, finalment, som empàtics, ens alegrem amb les alegries dels altres i ens afligim amb els altres en les adversitats, connectem emocionalment. Per tant, a la vida i a les empreses i organitzacions, hem d'actuar de forma que siguem/mereixem ser imitables (com diria Kant); amb capacitat per millorar, competir, diferenciar-nos, i adaptar-nos (Porter, Darwin, Schumpeter) i comportar-nos èticament garantint uns mínims.

Socialmedia per institucions i nonprofit, per què i com

Per a què serveix que les empreses i organitzacions estiguin presents a la xarxa i participin de la conversa 2.0? Son diverses les seves utilitats:


Reforça el branding, la gestió del prestigi de la nostra marca. Les eines 2.0  ens ajuden a tenir una relació oberta amb l'entorn i els clients, ens ajuden a gestionar  la nostra reputació. Representen un canal de debat per oferir un punt de vista diferent davant d'una crisi o un fet. Ens permeten emetre missatges de comunicació per connectar amb la blogosfera i facilitar la difusió, cobertura i posicionament de la nostra institució i dels seus productes i serveis. La presencia també fa créixer el nombre de links que ens apunten, i per tant, millora la nostra posició en el rànquing en els cercadors d'internet, el nostre SEO.

Des d'un punt de vista de les relacions públiques, incrementa la cobertura en medis. Ens permet connectar la nostra wen, blog... amb d'altres, ens reforça la comunicació de notes de premsa i comunicats, ens permet re-utilitzar continguts per augmentar la nostra difusió. Ens permet la gestió del lobby, convertint-nos en generadors d'opinió, d'idees, de criteri. És una eina natural per a la gestió del networking, ens facilita trobar, mantenir i conservar relacions; i també dels stakeholders, ja siguin analisites, proveïdors, equip intern, inversors, grups media, la administració...

Per a la gestió de l'equip també ens pot ser molt útil; tant per la captació de persones, podem arribar a perfils de difícil captaió per altres mitjans, ens ajuda a donar a conèixer la cultura de la nostra organització, permet als candidats un coneixement previ de la nostra organització que farà més fàcil la seva futura integració. També per a la gestió del clima i moral, les eines 2.0 ajuden a comunicar una  imatge de transparència i participació: existeix la possibilitat d'una"dicusió" amb la direcció, això ajudaa tenir en compte la veu de l'equip.

Per la venda dels nostres productes i serveis, la presencia i participació a la xarxa ens fa més eficients, la freqüència en la participació pot ajudar a la nostra acció comercial i d'influència;  a més, és un nou canal de captació de d'interessos, la participació activa pot generar la entrada de noves sol.licituds de participació, de nous projectes, de noves vendes...

També és una nova font d'innovació i desenvolupament de nous serveis, podem discutir i co-crear nous productes i serveis amb els nostres clients; gestionar la comunitat de clients (interns i externs) per recollir el seu feed-back i incorporar innovacions i millores.

Però, Com fer-ho?  Beth Kanter i Allison H.Fine, al seu llibre "the networked nonprofit", ens donen unes quantes pistes:

1. Hem de triar les xarxes on volem ser-hi presents, no ens hem de limitar a escollir llocs web basant-nos en el seu volum. Escollir i segmentar ens pot anar millor per a la nostra organització. Comencem poc a poc, en un conjunt d'una a tres xarxes i anem aprenent poc a poc.
2. Cercar expertesa, necessitem ajuda. Cal mirar al voltant de la nostra organització o comunitat, segur que algú té experiència en xarxes socials. Podria ser un empleat, un voluntari, la gent més jove...
3. Estendre el nostre abast. Seleccionem una xarxa social, i aleshores utilitzem un enfocament de màxima dispersió, no ens limitem a crear un perfil, creem un grup per atraure més participació. A Facebook podria ser un grup i/o un esdeveniment, i, a més, sempre podríem cercar algú que ens patrocini.
4. Preparació per a la pèrdua de control. No hi ha manera en què puguem examinar cada paraula de cada persona que vol ser el nostre amic o unir-se al nostre grup. Si no ens sentim còmodes amb aquest fet, les xarxes socials probablement no són per nosaltres. Podem configurar un procés d'aprovació de comentaris que les persones ens facin, però si optem per aquest camí, assegurem-nos que el procés d'aprovació sigui raonable i ràpid.
5. Mirem si ja existim!. Hi pot haver grups "no oficials", si hi son, hem de contactar amb ells, potser és/són un voluntari compromès i el podem ajudar a promoure el nostre contingut.
6. La primera impressió és clau. Cal garantir un bona primera impressió. Un bon disseny i continguts inicials són importants, el nostre perfil ha de reflectir qui son i què fem. Necessitem un llibre d'estil digital per garantir i controlar la imatge de la nostra presència i polítiques a la xarxa.
7. Intenció viral. la nostra intenció és estendre la nostra presència, compartir amb el màxim nombre de persones el que fem; hem de ser "cool", fer que el boca-orella funcioni. Això no és cap frivolitat, introduir intel·ligència i humor ens ajudarà a ser reproduïts més enllà del nostre web.
8. Cercar. Per saber quins dels nostres "partidaris" ja estan presents a les xarxes socials, enquestem als nostres clients/membres actuals i esbrinem qui té perfil a les xarxes socials. Contactem amb ells convidant-los a convertir-se en amics nostres o unir-se al nostre grup.
9. Ser dinàmics. Cal comunicar amb els nostres amics a les xarxes socials regularment, actualitzar constantment les nostres pàgines amb nous continguts rellevants i útils.
10. Dedicar temps i recursos. Cal assignar una persona per a dinamitzar la comunitat, acceptar sol.licituds, enviar comentaris, convidar a altres... Això és del que es tracta a les xarxes socials.
11. Activar el networking. Cal contactar amb activistes, amics, donants, voluntaris, clients, membres, proveïdors... Ens hem d'assegurar de tenir sempre actiu un ganxo (hook) per a que col.laborin, facin donacions,... s'involucrin amb nosaltres. Cal ser específic quan demanem als "amics" de fer alguna cosa per a la nostra organització, i sempre els hem de donar feedback dels resultats de les diferents campanyes ( independentment de si han participat o no, potser ho faran ala propera vegada)
12. Els socialmedia com a inversió. Les xarxes socials són una inversió de futur; els joves que s'ocupen ara del treball als socialmedia són els donants, clients i activistes del futur. Els socialmedia han vingut per quedar-se, hem d'aprendre amb ells o quedar-nos enrere per sempre.

Identitat = (àtoms x bits)3

Tot és relatiu, fins i tot el relativisme!. El dubte, com a mecanisme metodològic, ens ajuda a pensar, repensar i anar avançant. Això li devem i hem d'agrair a Descartes. Fer del dubte quelcom finalista per donar el salt als relativismes és un vell truc ja combatut per Plató contra els "sofistes" del moment.

Jo els anomeno els "morningsingers", els "cantamañanas", vaja. Molts d'aquests postulen que gràcies a les tecnologies i les xarxes socials, ara podem ser personatges diferents, que la nostra identitat digital passa per saber gestionar els diferents personatges que creem de nosaltres mateixos a les diferents xarxes, ja que cadascuna de elles demana atributs i característiques especials. A més ens expliquen que tot això és molt complicat i es necessita un coneixement expert (de pagament), el seu, per a que "puguem fer veure" correctament tot allò que ens interessi. No cal que sigui veritat, al cap i a la fi, què és la veritat?

Doncs bé, jo no crec que tinguem diferents identitats. Molts venim de gestionar la nostra identitat en el món dels àtoms, el món del "brick and mortar", el món físic. Ara també hem d'aprendre a gestionar la nostra identitat digital, la del món dels bits, el món virtual. Com ens diu Pierre Lévy, ens cal no confondre virtual amb irreal. El contrari del "real" és "l'irreal" i no pas "el virtual".

Soc del parer que no devem jugar a ser diferents personatges, sinó mirar de ser tant coherents com puguem en tot allò que fem i en totes les nostres presències al món, tant és si és en el món físic o en el món virtual, tot em passa a mi en el mateix món, en la mateixa realitat. Haig de donar signes inequívocs i diferenciats de mi, de la meva feina, de la meva empresa. No hi ha un lloc diferent des de on fer les coses, ni per les persones, ni per les empreses. No es possible amagar-se ni mentir perfectament per sempre i en tot moment, ara menys que mai.

Encara que no ens agradi massa la idea, el primer principi del coneixement és el de negació, en un primer moment sabem que no som l'altre; després, sabem que som, és el segon principi, el d'identitat; el tercer és el de no contradicció, no podem ser i no ser alhora. Si actuem reflexivament ( rumiar, saber què es vol, saber on es vol anar i com) , mirem de no contradir-nos (ser i no ser alhora, ser diferents coses alhora) i fer-ho amb empatia (amb respecte als altres, en conversa amb els clients) haurem trobat una norma de conducta que ens ha de permetre créixer i evolucionar de forma sostenible.

El que no podem fer es no esforçar-nos a aprendre a gestionar - també - la nostra identitat digital, el mirall només ens torna el reflex dels àtoms, però a l'altra banda del mirall s'ha obert un món digital que també diu molt de nosaltres, de les nostres institucions, de les nostres empreses. Omplir-ho bé i gestionar-ho correctament és estratègic, no ho podem reduir a màrqueting ni deixar-ho en mans de tercers.

Estratègies per a la estratègia

Al llarg dels anys he tingut la oportunitat de conèixer i treballar amb diverses metodologies per al desenvolupament estratègic d’organitzacions i empreses, des de la teoria de les limitacions de Eliyahu M. Goldratt que essencialment s’esforça en identificar les restriccions i veure com explotar-les i/o superar-les; a les famoses forces competitives de Porter on ens fixem amb el poder negociador que tenim en relació als agents que interactuen amb nosaltres i analitzem els competidors i possibles substitutius així com les relacions que es donen entre ells; passant per l’anàlisi de la cadena de valor, amb l’intent de definir i classificar els processos estratègics, clau i de suport que intervenen en les diferents activitats i ajustant les relacions entre ells;  i la matriu del BCG per estudiar el portafoli de productes i serveis per prioritzar els recursos i esforços i la matriu de McKinsey com a complement i millora de la anterior; també de McKinsey, el seu model de les 7S, centrada en els valors compartits d’una organització; també el model de Gartner per a la representació gràfica de la maduresa, adopció i aplicació comercial d’una tecnologia determinada; i, darrerament, la innovació a partir de l’anàlisi del model de negoci del Canvas d’Osterwalder, que ens ajuda a identificar els clients i com ens relacionem amb ells, les nostres propostes de valor, activitats i recursos clau i les aliances que necessitem per dur a terme tot plegat de forma sostenible econòmicament.

  

Segur que hi han més i totes funcionen, però al final es poden sintetitzar en un parell de preguntes clau: on volem anar i a fer què? No són preguntes fàcils...

37 anys d'història d'un esplai en 17 il·lustracions

Avui vull compartir la història del Club Infantil Juvenil Sanfeliu Sant Ildefons, una entitat de més de 35 anys de recorregut; des de l'any 1975 fins avui en dia treballant de forma ininterrompuda en el camp de la educació de nens i joves en el lleure i en activitats socio-comunitàries als Barris de Sanfeliu (L'Hospitalet ) i Sant Ildefons (Cornellà de Llobregat).

www.sanfeliu-santildefons.org

Molts dels que vam començar en els inicis encara hi som presents col·laborant i donant suport a l'actual equip de monitors professionals i voluntaris. La nostra societat necessita de moltes entitats que, com aquesta, treballin cada dia en els seus barris introduint una mica més de justícia social. Us deixo més de 35 anys d'història en 17 dibuixos que volen servir d'homenatge a tots als que fan i han fet possible la vida d'aquesta entitat arrelada al seu territori.